空降兵的使用
發(fā)布時間：2013-10-11 新聞來源：一覽水務(wù)英才網(wǎng)
一直以來，許許多多的民營企業(yè)都宣稱不使用空降兵，管理層都從內(nèi)部提拔，事實上很多的企業(yè)也都是這么做的，并且效果好像還比較理想，尤其偶爾有那么一兩家企業(yè)很成功，然后他們有個特點就是沒有使用過空降兵，于是他們習(xí)慣性的會把這一點放大，進一步宣稱企業(yè)絕不使用空降兵，比如說海底撈，水處理招聘網(wǎng)以為海抵撈對外宣稱他們最自豪的兩個事是：一個是服務(wù)做得好（目前為止，在國內(nèi)體驗過的人都說“變態(tài)”），另一個就是他的高管層都是從服務(wù)員做起的，而且這是新員工培訓(xùn)時必講的一段，激勵了無數(shù)的員工。
無獨有偶，最近比較熱門，或者說是筆者最近在關(guān)注的一個企業(yè)：德勝，也大肆的宣稱他們絕不使用空降兵，因為空降兵不了解德勝，會很容易死掉。企業(yè)宣稱不使用空降兵的原因無非兩個：一是激勵員工，給員工以希望，讓員工看到晉升的通道、機會；另一個原因是企業(yè)難以駕馭空降兵。
但是現(xiàn)在一個有趣的現(xiàn)象是越來越多的企業(yè)在使用、或者說開始嘗試使用空降兵，尤其是民營企業(yè)。聽許多民營企業(yè)家們說，他們的成功常常是抓住了某一個好的機遇，在對的時間、對的地點做了件對的事，然后是糊里糊涂就成功了，還有更謙虛者說自己實質(zhì)就是“泥腿子上了岸”……或者這些都是他們謙虛的說法，實際上從某種意義上來說，也是一個真實情況的反應(yīng)，用吳曉波老師的話說就是改革開放之初我們都是摸著石頭過河，當時在岸邊，水比較淺，能摸到石頭，可是現(xiàn)在到了河中心了，到了深水區(qū)了，已經(jīng)完全摸不到石頭了，不會游泳就淹死了……這個時候就得靠理性判斷，科學(xué)分析，改機會導(dǎo)向為戰(zhàn)略導(dǎo)向。同時，從管理學(xué)上來講，當一個企業(yè)超過300人的時候，就必須要靠制度來管理了，否則就會是一團漿糊。在外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境都發(fā)生變化的情況下，民營企業(yè)就開始嘗試使用“空降兵”。
安徽一家民營企業(yè)董事長非常迷惘的問我們到底要如何使用好空降兵。他已經(jīng)引進兩個空降兵了，擔任公司的重要職位，現(xiàn)在覺得很難使他們產(chǎn)生預(yù)期的作用，達到期望的效果。筆者以為這個問題還需要分成兩個方面來看。
首先，我們需要把空降兵分成兩類：
一、技術(shù)空降兵。
技術(shù)空降兵的資產(chǎn)（能力、才華、技術(shù)）專有化程度非常高，可替代性差，專有資產(chǎn)價值易于識別，能夠量化，其權(quán)威在短期內(nèi)可迅速建立；同時，技術(shù)任務(wù)多數(shù)在部門內(nèi)部完成，對其他部門合作與支持的需求較低，專有資產(chǎn)發(fā)揮價值時對情境的依賴程度也不高，這也使得技術(shù)空降兵基本不會接觸企業(yè)的財務(wù)機密，不會介入企業(yè)的政治斗爭（千萬不要以為政治斗爭只在官場，實質(zhì)上有人的地方有有政治斗爭），地位相對中立；技術(shù)空降兵發(fā)揮作用時一般不會給他人利益帶來負面影響，結(jié)果常常以雙贏為主；技術(shù)空降兵創(chuàng)造的價值不僅能夠得到快速反饋，而且易于識別與度量，所以歸因相對明確，也就是說，技術(shù)空降兵的創(chuàng)新成功，很容易歸因為空降兵的個人能力及努力；而失敗了，到底是環(huán)境條件支持度不夠，還是創(chuàng)新項目本身的復(fù)雜性與難度，抑或是空降兵水平、能力問題，也比較容易判斷。所有這些因素，是一個貨真價實的技術(shù)空降兵容易成功的關(guān)鍵。譬如華為曾經(jīng)就空降了李一男，取得了突破性的成功，使華為邁上了一個新的臺階，一度，任正非甚至想讓李一男作為接班人，當然最后，發(fā)生了很多事，李一男離開華為，自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)失敗又回華為，然后又離開……但實際上這個空降，于華為，于李一男都算是成功的。
二、管理空降兵。
管理空降兵面臨的情境要比技術(shù)空降兵復(fù)雜得多。作為變革的推動者，管理空降兵常常一開始就居于組織政治斗爭漩渦的中心。管理空降兵毫無疑問擁有一定的專有資產(chǎn)（能力、方法、經(jīng)驗），如業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、控制系統(tǒng)設(shè)計、業(yè)績評估方法等，但這些與原有管理團隊成員的類似資產(chǎn)在結(jié)構(gòu)、質(zhì)量和數(shù)量上的差別很難區(qū)分和識別，有時即便可識別但很難得到認同；管理空降兵進行組織變革，常常牽涉到許多部門，任務(wù)獨立性很低，對其他管理者支持與合作的需求程度高；管理空降兵進行組織變革時常常會帶來不確定性，甚至給他人利益帶來負面影響，所以變革的阻力會比較大。同時，管理空降兵創(chuàng)造的價值通常要在較長時期內(nèi)體現(xiàn)出來，有時即便體現(xiàn)出來了，結(jié)果（價值）的可區(qū)分度也比較低，即無法有效地將空降兵創(chuàng)造的價值與其他管理者創(chuàng)造的價值令人信服地區(qū)分開來。這也是管理空降兵常常使用失敗的主要原因，喬布斯請了個糖水仔，結(jié)果被糖水仔掃地出門，公司差點倒閉；舒爾茨也請了個糖水仔，公司也面臨極大危機，最后舒爾茨不得已，自己回來繼續(xù)經(jīng)營；我能想到管理空降兵最成功的案例就是IBM的郭士納，我以為他能成功一個重要的原因是當時的IBM已經(jīng)病入膏肓，迫切需要變革，所以郭士納的變革能得到支持與擁護。而絕大多數(shù)優(yōu)秀的CEO，都是從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出來的，像被譽為21世紀最偉大的CEO韋爾奇先生，通用汽車的基隆等。
所以，筆者以為關(guān)于企業(yè)空降兵的使用，技術(shù)人才可以而且應(yīng)該大膽的使用、聘請，畢竟技術(shù)一定是企業(yè)能否長期發(fā)展的決定因素，而管理人才，則應(yīng)該極其慎重使用空降兵，以內(nèi)培為主，另一種方式就是聘請第三方管理咨詢顧問，第三方管理咨詢顧問能夠較好的回避管理空降兵們所面臨的困境，值得提醒的是管理咨詢顧問是一個魚龍混雜的行業(yè)，而且據(jù)我的觀察，“魚”是遠遠多于“龍”的，所以，要慎重。
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